Hemen söyleyelim; ilk Ulusal Proje Meslek Konferansı’mızın asıl amacı ve hedefi EZBER BOZMAKTIR. Şöyle ki;

·         Taahhüt veren ve alan taraflar PROJE YÖNETİCİLİĞİ işlevini eksik ve yanlış biliyor.

·         Bu yüzden büyük sorunlar yaşanmakta,

·         Beklentiler karşılanamamakta,

·         Başta mutabık kalınan kapsam, takvim ve maliyetler aşılmakta,

·         Projeler başarısız olmakta,

·         Ve bu nedenlerle büyük itibar kayıpları yaşanmaktadır.

Projeler, sınırlı kaynaklar seferber edilerek gerçekleştirilen özgün işlerdir. Büyük miktarda insan, techizat, malzeme ve zamanın ahenkle sevk ve idaresini gerektirir. Projeler tanımı ve doğası gereği, daima özgünlük ve ilk defalık içererek, hep büyük ya da küçük değişimlerin aracıdırlar ve dolayısı ile taraflar için büyük stratejik önem taşırlar.

Proje yöneticiliği mesleğinin tarihçesine çok kısaca bakalım;

Batı’da, 1900’lerden bu yana, projelerin taşıdıkları önem ve seferber edilen kaynaklar nedeniyle farklı ve özel bir yönetim düzenlemesi gereği duyuldu. Başarısızlığa yer vermemek için her projeye ayrı bir yöneticinin atanması geleneği başladı. Böylece doğrudan en üst yöneticinin icazeti ve yetkisini taşıyan, sadece tek projenin menfaatini gözeterek, başka önceliklerin öne geçmesine izin vermeyecek bir hami olacaktı. Proje Yöneticisi ünvanı bu şekilde oluştu.

Bu, bir ülkenin kendi devlet başkanını temsilen başka bir ülkeye büyükelçi atamasına benzer bir durumdur. Büyükelçi, bu atama ile ülkenin Devlet Başkanını temsil yetkisi, imtiyazı ve özerkliği ile donatılır. Atama, atayan ülkenin hükümeti ve cumhurbaşkanı tarafından yapılır. Atanılan ülkenin de cumhurbaşkanına verilen itimat mektubu ile geçerlilik kazanır. Büyükelçi, ülkesinin tüm dünya ile ilişkileri arasından, sadece belirlenen o ülkeyle olan özel ilişkisini bizzat ve münhasıran gözetecek, savunacak, dile getirecek ve yürütecek olan kişidir.

Proje Yöneticisi de çok benzer mantık ile tüm projeler arasında belirli bir projenin haklarını, menfaatlerini ve kaynak akışını gözetmek, savunmak ve yürütmek üzere, kurumunun en üst makamının vereceği berat ile atanır ve o proje çerçevesinde kurumunun en üst makamını, yetkisi ve tahsis ettiği kaynakları ile temsil eder. Yani öyle olmalıdır…

Tarihçe konusuna tekrar dönecek olursak, zaman içinde, yine Batı’da, Proje Yöneticiliği kendine has meslekî yöntemler ve özellikler de geliştirdi, tıpkı diplomatik protokollerde olduğu gibi. Günümüzde ise Proje Yöneticiliği, özel akademik kürsüleri olan ve yüksek okul diploması alınabilen veya bağımsız meslek kuruluşları tarafından sertifikalandırılan, özgün bir meslek olarak kendini ortaya koydu. Büyük kaynaklar gerektirecek taahhütleri alan veya veren bazı Batı’lı kurumlar, projelerini sıradan yöneticiler yerine artık Proje Yöneticilerinin yönetimine verilmesini şart koşmaya başladı…

Gelgelelim, ülkemizde günlük gerçek çalışma ortamlarımızın çoğunda, proje yöneticiliğinin yukarıda bahsettiğim ortaya çıkış sebebi, tarihçesi ve özellikleri unutuluyor. Proje yöneticiliği bir stratejik yetki ve kaynak odağı olmak yerine, kurumdaki herhangi bir üst yöneticinin emrindeki işlevsel bir icraat sorumluluğu veya infaz memurluğuna indirgeniyor. Proje Yöneticisinin sorumlulukları baki tutulurken, bunları yerine getirmesine imkân verecek yetkileri devredilmiyor.

Neredeyse tüm sektörlerimizde, ne yazık ki, projeler büyük oranda başarısız olmaktadır. Büyük çoğunlukla teklif aşamasındaki kestirimin uygulama başlayınca çok hatalı olduğu anlaşılmakta ve daha işin başında haneye yazılan bu ciddi kayıp, proje ilerledikçe, kapsamda, takvimde ve tabii, maliyetlerde katlanarak büyüyüp, işin sonunda tüm ilgili tarafların hüsranı, üzüntüsü ve itibar kaybı ile sonuçlanmaktadır.

Üst yönetim makamları, bir Projenin gidişatının kötüye saptığını düşündüklerinde, başta proje müdürleri olmak üzere, proje ekiplerine gözdağı verip, durumu hemen düzeltmelerini ister. Aslında projenin sapmalara uğraması büyük çoğunlukla gerçekte proje yöneticisinin bizzat hatasından değil onun dışındaki etkenlerden dolayıdır. Tam yetki ve tüm kontrol elinde olduğu halde bile, 1950’den bu yana uçak kazalarında pilot hatası oranı sadece %50’dir. Uçakların düşme sebeplerinin en az yarısı pilot dışında nedenlerledir. Oysa az önce de söylediğimiz gibi, proje yöneticilerinin yetki ve denetim alanları kendilerine devredilmiyor. Yani elleri, kolları bağlıyken durumu yönetmeleri veya kurtarmaları bekleniyor.

Üst Yönetimlerin işin kontrolüne yönelik, maalesef, bu ikazdan hemen sonraki hamleleri, işi bizzat üstlenmek ve proje yönetim ekibini tamamen etkisiz kılmak şeklinde tezahür eder. Bu aşamadan itibaren kendini ihanete uğramış ve yetkisizlenmiş hisseden, her şeye rağmen işin gidişatında sorumluluğu olduğunu düşünen proje yöneticisinin çaresizliği içinde, Proje Yönetimi süreci fevkalade sahipsiz, dağınık, bulanık, denetimsiz ve belirsiz seyreder.

Şimdi işin başka bir çehresine bakalım;

Proje Yönetim Derneği, Istanbul Proje Yönetim Derneği, PMITR gibi Ankara ve İstanbul merkezli Proje Yönetim Derneklerimiz var.  Project Management Institute, International Project Management Association gibi ABD ve AB menşeli uluslararası meslekî kurumlar, tüm dünyada olduğu gibi Türkiye’de de, Proje Yönetimine yönelik kurslar, sertifikalandırma ve dernek faaliyetlerinde son derece agresif ve rekabetçidir.  Üniversite kürsülerinde Proje Yönetimi ile ilgili pek çok akademik içerikli çalışma, işin teorik boyutlarını enine boyuna işliyor. Ülkemizde pekçok ‘Proje Yönetimi’ ana başlıklı konferans, seminer ve sempozyumlar düzenleniyor.

Her sektörde artık PROJE YÖNETİCİSİ istihdamı iyice yaygınlaştı…

Proje Yönetimine dair mevcut toplumsal faaliyetlerin TAMAMI proje yönetimi metodolojisi ile kitabî bilgilerinin aktarımı ve tartışılması üzerine kurulu. Bizim tespitimize göre, proje yöneticilerinin dayanıştığı, dil, fikir ve beklenti birliğini tanımladığı ve savunduğu, icraatları, mağduriyetleri, hakları, sorumlulukları dile getiren bir zemin yok. Bu durumda, yukarıdaki bütün dernek ve uluslararası kurumların ortaya koydukları ve yaptıları şeyler, ulusal paydaşlar arasında Proje Yöneticiliği konularında bir dilbirliği, fikirbirliği veya en önemlisi, beklenti birliği sağlayabildi mi? Bizim ülkemizde Proje Yöneticisi ne yapar? Ondan aslında ne beklenir?

Korkarım ki,

·         Proje Yöneticiliği, mesleğin erbabından çok, kurum içinde terfisi gelen ve uzmanlığı başka olan birine teslim edilirse,

·         Proje yönetiminin gereği olan planlama ve icraata yönelik bilgi toplama, dağıtma ve çözümleme altyapısına ‘gereksiz masraf kapısı’ olarak bakılırsa,

·         Proje yöneticiliği işlevi yöneticilik yerine baş-icraatçılık (baş-mühendis, baş-hekim, baş-öğretmen, baş-avukat, baş-mimar, baş-aşçı, baş-usta, gibi) olarak görülürse,

·         Proje’ye tahsis edilen kaynakların sevk ve idaresinde üçüncü tarafların proje yöneticisinden daha fazla söz hakkı olursa,

·         Üst yönetim müdahaleleri ile proje yöneticisinin yetki ve etkinliği sabote edilirse,

Proje Yöneticiliği ünvan ve görevi giderek kimsenin üstlenmek istemeyeceği bir iş olacaktır. İçinizde böyle durumların gerçek hayatta hiç yaşanmadığını düşünenleriniz var mı?

Bizim gözlemimiz şöyle: Proje Yöneticisi olarak atanan tüm meslekdaşlarımız er-geç ciddi ihtilaf yaşayarak, ya görevden ayrılıyor, ya da uzaklaştırılıyorlar. Çoğu yeni tabir ile “Mobbing” veya işyerinde meslekî tacize maruz kalıyorlar. Bu durumların ortak çarpanı, daima beklentilerin uyuşmazlığı oluyor. Üst yönetim, kaynak ve yetkiyi kendi önceliklerine göre değiştirip kısıtlarken, proje yöneticisinden, kâhin ve mucize yaratan bir sihirbaz olmasını bekliyor. Proje yöneticisi ise ona gösterilen hedefe proje ekibini ulaştırmak için yetki ve kaynak istikrarı bekliyor. Sonuç, herkes için hayal kırıklığı, hüsran ve büyük itibar kaybı oluyor.

Türkiye Cumhuriyetimizin pek çok toplumsal, kültürel, siyasal, fenni, yapısal projeleri, yani gerçekleştirdikleri var. En başta Türk Devrimi olmak üzere, toplumu bütünüyle dönüştürme, 10 yılda 15 milyon genç, anayurdun demirağlarla örülmesi, kalınma hamlelerimiz, reformlarımız, sanat festivallerimiz, Güney Doğu Anadolu Projeleri gibi büyük icraatlarımız var. Bunları gerçekleştirenlerimiz var. Bugün ulusal ve uluslararası boyutta yürüttüğümüz nice Haberleşme, Ulaşım, Sanayi, Enerji, Avrupa Birliği ve Dünya ile bütünleşme, Fenni ve Sosyal Araştırma, İnşaat, Yapı, Yazılım, Savunma, Tanıtma, Organizasyon, Seçim, İhracat, Ticaret, Mimarlık, Tasarım ve pek çok diğer projelerimiz ve proje yöneticilerimiz var. Kısacası ülke olarak var olmayı ve gelişmeyi sürdürme çabamız var.

Diğer yandan, Primavera veya MS Projects programları ile proje yönetmekten bahsediliyor. Yani proje yönetmek bir yazılımın kullanılmasına indirgeniyor. AB, TUBITAK, çeşitli Kalkınma Ajansı, Banka gibi kurumların maddi yardımlarına yönelik başvuru formlarının doldurulması işleri PROJE olarak adlandırılıyor. Buna bazen Proje Çevrim Yönetimi veya Proje Döngü Yönetimi gibi isimler takılıyor. Pek çok işletme bunu proje yöneticiliği olarak tanımlıyor. Yani proje yöneticiliği burada da sanki arzuhalciliğe indirgeniyor. Ancak bu başvuruların kabulu durumunda o işin fiilen yürütülmesi ve gerçekleştirilmesi konusu o derece önemsenmiyor sanki. Bu yaklaşımlar maalesef, zaten çok iyi ve doğru anlaşılamayan PROJE YÖNETİCİLİĞİ kavramını bulandırıyor ve mesleğimize zarar veriyor.

Proje dediğimizde, bu sözcük büyük çoğunluğumuz için hala çizim, tasarım veya fizibilite raporu gibi bir anlam taşıyor. Sırf bu nedenle çalıştaylarımızdan birinde PROJE yerine kullanabileceğimiz yeni bir Türkçe sözcük üretilmesini öneriyoruz.

Mimar, Mühendis, Bilim İnsanı, Tüccar, Avukat, Doktor, Sanatçı, Maliyeci, Girişimci, Siyasetçi, Kaliteci, İnsan Kaynağı Uzmanı… her kim özgün bir iş gerçekleştirmeye soyunursa, doğal olarak kendi uğraş alanı etrafında odaklanarak işi yürütür. Yani mimar, mimariye, tüccar, ticarete, doktor, tıbbi müdahaleye, mühendis, tasarıma, maliyeci, hesaplara yönelir ve saire. Onlar böylece proje yönettiklerini düşünürler. Oysa PROJE YÖNETİCİLİĞİ bu işlerden hiçbirisi değildir; ama HEPSİDİR! Yani proje yöneticisi işinin hukuki, ticari, lojistik, teknik, tasarım, üretim vs gibi tüm çehrelerini gözetebilmek zorundadır.

Proje yöneticisinin, işin teknik veya tasarım aşaması, işin tedarik veya edinim aşaması, işin saha veya yapılma aşaması ve işin yönetilme aşamalarının hepsinin tüm bilgi alanlarını gözetmesi ve çok mahir ve kıvrak bir koordinatör ve iş bitirici olması gerekir. Ayrıca bu hünerini sergileyebilecek esneklikte yetki ve kaynağa erişimi olması gerekir. Aynı zamanda söz konusu uzmanlık alanlarından hiç birisinin yörüngesine kapılmaması da çok önemlidir.

Bazı CEO, Müsteşar, Genel Müdür, Komutan, İşadamı gibi üst yöneticilerimiz şayet, “bizim bu tür bir proje yöneticisine ihtiyacımız yok” diye düşünüyorlarsa, bu görüşlerini yakın zamanda değiştireceklerinden eminim.  Uygarlığın ilerlemesi ve gelişmesi yolunda, yönetenleri yönetmek türü giderek yukarıya kayan yönetişim gerekleri, üst yönetimleri, proje yöneticilerine güven duymaya ikna edecektir. Böylece delegasyonun gerektirdiği özerklik ve proje yöneticilerine yetki ile kaynak devri kolaylaşacaktır.

SIAD ve GIAD sonekli derneklerimiz sanayici, girişimci ve işadamları üzerine yoğunlaşıyor. Bu kişiler birleşerek ülkemizin önemli konularında görüş bildirip, yön verip, ağırlık koyuyorlar. Girişimcilik ve işadamlığı çok önemli ve az bulunan bir özellik. Büyük cesaret ve ileri görüşlülük gerektiriyor. Kalkınmamızın motoru olan tüm girişimcilerimize sevgi ve saygılarımızı gönderiyoruz onları bağrımıza basıyoruz ve sahipleniyoruz.

Diğer tarafta, o girişimcilerimizin giriştikleri ve girişecekleri işlerini gerçekleştirecek olanlar kimler? İşte onlar BİZ, yani, PROJE YÖNETİCİLERİyiz.

Projeler, sınırlı kaynaklar seferber edilerek gerçekleştirilen özgün işlerdir. Projeler ülkemizin var olmasının ve gelişmesinin teminatıdır.

·         Taahhüt veren ve alan taraflar PROJE YÖNETİCİLİĞİ işlevini eksik ve yanlış bilmektedir.

·         Bu yüzden büyük sorunlar yaşanmaktadır.

·         Beklentiler karşılanamamaktadır.

·        Başta mutabık kalınan kapsam, takvim ve maliyetler aşılmaktadır.

·         Projeler başarısız olmaktadır.

·         Büyük itibar kayıpları yaşanmaktadır.

İşte biz, proje yönetenler veya gerçekleştirenler olarak, UPMK’da bu sorunlarımızı konuşmak ve onları en aza indirmek için toplanıyoruz. Mesleğimizin iyi ve doğru tanınması, takdir edilmesi ve geliştirilmesi için birleşiyoruz. Bu mesleğin üyesi olan bizlerin, ülkemizin refahı ve kalkınmasını gerçekleştirecek kişiler olarak, tanınmayı, özgün ve özel olmayı ve takdir edilmeyi, ülkemizle ilgili önemli kararlarda söz sahibi olmayı ve bu kararları yönlendirmeyi, girişimci ve işadamlarımız kadar hak ettiğimiz kanısındayız.

http://www.upmk.org

Ankara ve İstanbul merkezli Proje Yonetim Derneklerimiz var. PMI, IPMA gibi ABD ve AB menşeli uluslararası mesleki kurumlar, tüm dünyada olduğu gibi Türkiye’de de, Proje Yönetimine yönelik kurslar, sertifikalandırma ve dernek faaliyetlerinde son derece agresif ve rekabetçi. Üniversite kürsülerinde Proje Yönetimi ile ilgili pek çok akademik içerikli çalışma, işin teorik boyutlarını enine boyuna işliyor. Çeşitli özel girişim kurumlarımız var, ki halk arasında proje kavramına dair farkındalık beslerken, ilgilenenlerin vesikalanmaya hazırlanmalarını sağlamaktan para kazanıyor. Proje Yönetimi ana başlıklı seminer, sempozyum ve her türlü Savunma Sanayii, Enerji, İletişim, Ulaştırma, Bilişim, İnşaat/Yapı sektörlerimizde artık PROJE YÖNETİCİSİ istihdamı çok bilinir oldu.

Ancak bütün bunlar işveren veya çalışanlar arasında Proje Yöneticiliği konularında bir dilbirliği, fikirbirliği veya en önemlisi, beklenti birliği sağlayabildi mi? Bunun cevabı biraz bu yazıya gelecek okur yorumlarından çıkacak. Benim şahsi görüşüm ise cevabın HAYIR olduğudur.

Proje Yöneticiliği ünvan ve görevi, meslek üyesinden çok, kurum içinde terfisi gelen herhangi bir bekçi/bakıcıya teslim edilmeye, proje yönetmenin gereksinim duyduğu planlama ve icraata yönelik bilgi toplama, dağıtma ve çözümleme altyapısına gereksiz masraf kapısı gözüyle bakılmaya, proje yöneticiliği işlevi baş-icraatçılık olarak (baş-mühendis, baş-hekim, baş-öğretmen, baş-aşçı, baş-usta, vs) görülmeye, proje kaynaklarının sevk ve idaresinde üçüncü tarafların proje yöneticisinden daha fazla söz hakkı olmasına, üst yönetim müdahaleleri ile proje yöneticisi yetki ve etkinliğini sabote etmeye devam edildiği müddetçe, bu görev giderek kimsenin üstlenmek istemeyeceği bir iş olacaktır.

Proje Yöneticisi olarak atanan tüm meslekdaşlarımız er-geç ciddi ihtilaf yaşayarak, ya görevden ayrılıyor, ya da uzaklaştırılıyorlar. Çoğu yeni tabir ile “Mobbing” veya işyerinde mesleki tacize maruz kalıyorlar. Bu durumların altındaki ortak çarpan, daima beklentilerin uyuşmazlığından kaynaklanıyor. Üst yönetim kaynak ve yetkisini kendi arzusuna göre değişken ve kısıtlı tuttuğu proje yöneticisinden mucize yaratan bir sihirbaz olmasını bekliyor. Sonuç, herkes için hayal kırıklığı, hüsran ve büyük itibar kaybı oluyor.

Bunlar da herkesin malumu, bu blogda da heryere yazıldı zaten…

Proje Yönetimine dair mevcut toplumsal faaliyetlerin TAMAMI proje yönetimi metodolojisi ile kitabi bilgilerinin aktarımı ve tartışılması üzerine kurulu. Proje Yöneticilerinin dayanıştığı, dil, fikir ve beklenti birliğini tanımladığı ve savunduğu, icraatları, maduriyetleri, hakları, sorumlulukları dile getiren bir zemin yok.

Konuyu önemle tartışmaya sunuyorum.

Örnek; Takımının başkanı ile teknik direktörünü düşünelim.
Örnek; Filmin yapımcısı ile yönetmenini düşünelim.
Örnek; Orkestranın şefi ile başkemancısını düşünelim
Örnek; Şirketin genel müdürü ile işletme müdürünü düşünelim.
Örnek; Karargâhın komutanı ile birliğin komutanını düşünelim.

Bu örnekleri daha fazla çoğaltmadan, sadede gelelim ve şöyle bir karışıklık olsaydı ne olurdu acaba diye düşünelim. Mesela, bir kulübün başkanı ile teknik direktörünün yerleri değişse veya film yapımcısı ile yönetmeni yer değiştirse veya orkestra şefi ile başkemancı yer değiştirse, genel müdür ile işletme müdürü yer değiştirse ve nihayet, karargâh ve birlik komutanları yer değiştirseler ne olurdu? Bu görevler birbiri ile karıştırılsa ve hele biri öteki ile aynı zannedilse ne olurdu? Zaten bunların birbirinden farkı ne ki?

Fark icra unsurunda yatıyor. Yani birinci görev icra edilmeyi sağlıyor, ikinci görev bizzat icra ediyor. Yaptıran ve yapan meselesinden kastımız bu. Yaptıranlar ve yapanlar da silsile halinde en üstten en aşağıya kadar gidiyor, elbette. Yani her görevin içinde mutlaka yapma ve yaptırma unsurları var. Ancak bu silsilede en üst noktaya yaklaşırken bizzat yapan kişiler ile yaptıran kişiler arasında icraat ve yönetim erklerinin biraz daha belirgin bir ayrışım yaşadığı bir eşik var. Yukarı çıktıkça icraat (yapan) ağırlıklı faaliyet, yerini yönetim (yaptıran) ağırlıklı faaliyet ve sorumluluğa bırakıyor.

İşte proje yöneticiliği görev ve sorumluluklarının eksik ve yanlış bilinen tarafı da budur. Proje yöneticiliğini icraat tarafı ağır basan bir görev olarak düşünme eğilimi yaygındır. Gerçekte ise, proje yöneticiliği, kulüp başkanı, film yapımcısı, orkestra şefi, genel müdür veya karargâh komutanı gibi, sonuçlardan bizzat etkilenecek ve bedel ödenecek bir görevdir. Şampiyonluk kaybedilirse teknik direktör veya takım kaptanına bir şey olmayabilir, ama kulüp başkanı mutlaka zarar görür. Film gişede iyi sonuç almaz ise yönetmen veya oyuncular zarar görmeyebilirler ama yapımcı mutlaka kaybeder.

İşte proje yöneticisini, proje ekibinde yer alan diğer kişilerden ayıran temel unsur budur. Onun kaybedeceği şey, ödeyeceği bedel ya da sorumluluğu, diğer tüm ekip üyelerininkinden fazladır. Dolayısı ile bu durumu dengeleyecek oranda yetkisi olmalıdır. Dolayısı ile proje yöneticisinin soyunup sahaya çıkması, rol yapması, tüfeği alıp cepheye koşması vs beklenmemeli, bunun yerine, bulunduğu geniş görüş alanı olacak konumdan tüm görüntüyü görebilmek ve ekip üyelerini genel hedef doğrultusunda yönlendirebilmek yetki ve imkânına sahip olmalıdır.

Projesine bir proje yöneticisi atamak isteyecek olan girişimciler de bu özelliği unutmamalıdırlar.

Nedendir bu ?
Bayrak yarışını düşünelim. Bütün gücü ile koşmuş ve artık devam ederse verimden düşmeye başlayacak yarışçı, elindeki bayrağı taze ve kendini bu yarışı kazanmaya adamış birine verecek ve yarışa tam hız ve tüm potansiyel ile devam edilmesini sağlayacaktır. Ancak bayrağı bir türlü vermez, ya da elinden bırakmaz ve taze koşucu ile beraber koşmaya devam ederse neler olacağını düşünebilir misiniz?

Bazı üst yöneticiler, ellerinde taşıdıkları bayraklarla koşarken, bunlardan bazılarını (belki hepsini) taze ve sadece o bayrağa adanmış kişilere aktaracakken, taze koşucunun eline bir türlü terk edemeyip beraberinde koşmaya devam etmesi, diğer bayrakların da koşucuları ile benzer etkileşim içinde kalmasıyla, yolların, yönlerin, ayakların, ellerin birbirine dolanması ve herkesin külliyen tökezleyerek yuvarlanmaları durumunu göz önüne getirebilir misiniz? Buna benzer durumlar yaşamışlığınız oldu mu?

Üst yönetici, elindeki yetkiyi temsil eden o bayrakları, genellikle kendi konumu ile barışıksızlık ve başkalarına güvensizlik nedenleriyle, bırakamaz. Devrediyormuş gibi yapsa bile, karşı koyamadığı bir dürtü ile bir ucundan tutmaya devam ederek bütün koşu ahengini alt-üst eder.

Yetki bayrağı ne içermelidir? Neyin yetkisi olmalıdır devredilen?

Bunun cevabı çok basittir. Devredilecek yetki karar verme yetkisi olacaktır. Eline bayrak vererek yarışa sizin adınıza devam edecek olan kişiye ne zaman depar atacağı, ne zaman şerit değiştireceği, ne zaman yanındakine yol vereceği veya omuz atacağına dair karar verme yetkisini de vermek zorundasınız. Bayrağı vermenin anlamı budur. Bu karar verme yetkisi ve özgürlüğü beraberinde sonuçlara katlanacak olmak ve katlandıracak olmak sorumluluğunu da getirir elbet, bundan doğal bir şey olamaz.

Bundan sonra bayrağı elinize verdiği halde bir türlü ucunu bırakmayan ve yanınızda koşmaya devam eden amirinize iki çift sözünüz olacaktır sanırım J

Çok derinleşmeden ve kısa sürede Wikipaedia üzerinde yapılan bir taramadan şunları öğrendim;

Yaklaşık 700 yıllık ömrü boyunca, Osmanlı İmparatorluğunda binlerce kişinin seferber edildiği işler arasında yapı işleri önde geliyor. Bu kapsamda, Mimar Sinan, Mimar Tahir ve Baylan ailesi Mimarlarının önderliğinde 17 büyük cami/medrese, 3 büyük saray, 2 büyük kışla, çok sayıda han/hamam/türbe, köprü, çeşme, yalı/konak/ev ve su yolları inşa edilmiş. İki tane büyük demiryolu projesi (Bağdat ve Hicaz), Don-Volga suyolu/kanalı, Tiberya yerleşimi, madencilik ve demir/döküm ile Istanbul, Gelibolu ve Karadenizde tersaneler var, ama bunlar daha ziyade yabancıların güdümünde yürütülmüş işler.

Aynı 700 yıllık süre zarfında, Osmanlı İmparatorluğunun onbinlerce kişiyi seferber ederek yürüttüğü işler askeri harekâtlardan ibaret. Bunlar, yaklaşık 100 büyük fetih/işgal, 70 büyük çıkartma, 15 büyük kuşatma ve 20 büyük savaş harekâtından ibaret.

Daha öncesinde ise, orta asya’da demirdöven atalarımızın gördüğü büyük kaynak seferberliği ve özgün gerçekleştirme örnekleri de, Çin kökenli askeri harekât ve kısmen Büyük Çin Seddi’nin inşasının kalıntıları olabilir.

Demek ki, Osmanlı ve öncesindeki birikim ve görgünün mirasçıları olarak bizlerin büyük kaynakları seferber ederek özgün bir şey gerçekleştirme genlerimiz 700+ yıldır daha ziyade çıkartma, kuşatma, savaş ve fetih deneyimleri ile yoğrulmuş durumda.

Cumhuriyetimizin kuruluşundan bu yana, bu yazının yazıldığı tarih itibarı ile geçen 86 yıl içinde yürüttüğümüz ve büyük kaynak seferber ettiğimiz özgün işlerimiz, başta Türk Devrimi olmak üzere, toplumsal, kültürel, bilimsel, sınaî, enerji, ulaşım, iletişim, eğitim, tarım vs projelerimizin hepsi, bir taraftan 700 yılın içimize işlediği askeri deneyimlerimiz, diğer taraftan bu projelerimizi beraber yürüttüğümüz yabancı paydaşlarımızın deneyimleri ve bize aktardıkları ile şekillenmiştir.

Bunların içinden, kalite sistemi, proje yönetimi, konfigürasyon takibi veya yönetimi, risk takibi veya yönetimi, dokümantasyon, iş dağılım ağacı, maliyet dağılım ağacı, organizasyon dağılım ağacı, iş-tamamlama ölçümleri vs gibi bazı kavramları halen özümseme ve anlama çabası içindeyiz.

Büyük kaynakların seferber edildiği özgün işler olarak baktığımızda, projelerimizin yönetim modeli olarak örnek alabileceğimiz yegâne kaynak, 19. yüzyıl sonrası batı ve kuzey ülkelerindeki uygulamalar olmaktadır. Biz de zaten oraya yönelmekteyiz…

Murat Cem Mekik, PMP

Herşeye rağmen, projelerin yüzde sekseni başarısız olur derler. Yani, projelerin ölçütü olan, Kapsam, Takvim, Maliyet ve Kalite göstergelerinde işin başında öngörülenine ve mutabık kalınanına göre, veya planlananına göre, sapma(lar) oluşur.

İşin başında bunlar hiç öngörülmemiş, mutabık kalınmamış ve planlanmamış ise, zaten daha o andan itibaren başarısızlık kol gezmiş demektir.

Projenin yazgısını, kaderini etkileyen pek çok unsur vardır elbette. İşin yapılacağı coğrafya veya mekan, işi yapacak olan kurum ve kişiler, işin yürütüleceği zaman dilimi, ekonomik ve siyasi iklim vs…

Ancak bir projenin yazgısını belirleyen en temel unsur, o proje için taahhüt veren tarafın (yani o işi gerçekleştireceğini iddia edenlerin), o iş ile ilgili keşiflerini, yani yapılacak alt-işlerin ve gerekecek kaynaklarının kestirimini nasıl yaptıklarına bağlıdır.

Tıpkı silahla bir hedefe ateş etmek gibi; yola çıkan merminin hedefe varmasına etki eden pek çok usur olsa da, en önemli olanı nasıl nişan alındığıdır, kuşkusuz.

Bir ülkenin toplumsal uygarlık seviyesinin en dolaysız ve açık göstergesi nasıl araç ve yaya trafiğinin durumu ise; bir projenin de kapsam, takvim, maliyet ve kalite akıbetinin en dolaysız ve açık belirleyicisi o işi üstlenmeye talip olan kurum veya kişinin kestirimini nasıl yaptığıdır.

En başta, isabetli kestirim (İng: Estimation) yapabilmek için, o işi yapmayı gerçekten iyi bilmek veya, iş ilk kez yapılıyorsa, hangi alanlarda varsayımlar yapılmak sureti ile risk üstlenildiğini iyi kestirebilmek becerisi olmalıdır. En azından, bu hususların farkında olunması gereklidir.

Yakın geçmişe kadar işler genellikle maliyeterinin 2-3 kat fazlasına alınabilirken, günümüzde ekmek aslanların ağzında olduğundan, hem maliyetler olabildiğince kısılırken, hem de kâr payları ve yedek akçeler en aza indirilmektedir. Dolayısı ile, ilk kestirimde yapılacak en küçük hata bile, büyük süratle proje açısından ve büyük olasılıkla kurum açısından felakete sürükler.

Taahhüt verecek kişi ve kurumlar işte bu nedenle, hayatta kalabilmek ve iyi itibar ve müşterilerini memnun eden iş sonuçları elde edebilmek için teklif hazırlıklarında bu kestirim veya keşif becerilerini olabilecek en yüksek düzeye çıkartmaya ve isabet oranlarını yükseltmeye çalışırlar.

Kestirim çalışmasının hedefi, intihar edercesine düşük kaynağa talip olmak değil, hatasız ve eksiksiz olarak en düşük maliyetli çözümü bulabilmektedir.

Taahhüdü alacak olanların da en az verecek olanlar kadar bu konuda bilinçli ve gerçekçi çözümlerin farkında olabilmeleri gerekmektedir.

Bu yazgıya kendini bağlamış olan müteahhit kurumların en yetenekli ve işbilen personelini, en gelişmiş donanımını, kestirim veya keşif veya teklif hazırlama bölümlerine yönlendirmeleri tavsiye edilir.

Murat Cem Mekik, PMP

Bu belgeleri genel olarak hangi çevre içinde kalacağına göre, Proje-İçi, Kurum-İçi ve Kurum-Dışı olarak sınıflandırabiliriz.

Dolayısı ile, yayımlanacak belgenin kimler tarafından okunacağına ve/veya içeriği gereği kimleri muhatap alacağı ve sorumlulandıracağına göre “hazırlayanı” veya “yazanı”; “gözden geçireni” veya “sahibi”; ve “onaylayanı” veya “yetkilisi” olacaktır.

Genellikle, “hazırlayan”, proje-içi, “gözden geçiren”, kurum-içi ve “onaylayan” ise kurum-dışı çevrelerin itibar ettiği, muhatap tanıyarak kabul ettiği (örneğin imza sirküleri, yetki belgesi, görev belgesi türü beratlar ile) kişiler olmalıdır.

Örneğin, her yazılan dilekçeyi, ilgili bir Genel Müdür veya İçişleri Bakanına onaylatmadığımız gibi, her emri Genel Kurmay Başkanı gözden geçirmediği gibi, proje içinde, kurum içinde veya daha geniş (müşteri) çevredeki paydaşlara hitaben hazırlanan belgeleri (yazı, rapor, sunum, bilgi notu vs) de hangi imza aşamalarına tabi tutacağınıza karar verirken yukarıdaki genel bilgileri unutmamanızı öneririz.

Bazı belgelerin bir de SÜT gibi, YOĞURT gibi, tazelik ve kullanılabilirliklerini gösteren “son kullanma” veya “revizyon” (yenilenme) tarihleri vardır. Bu tarihi geçen veya yenisi çıkmış olan “kontrollü” belgelerin eski hallerinin kullanılarak mideleri bozmasına engel olmak için “Kontrollü Kopya” kavramı vardır. Bu yolla yenisi yayınlanan belgenin eski tarihli olanları, verildiğinin kaydı tutulmuş olunan kişilerden (kontrollü olması buradan kaynaklanıyor), fiilen geri alınarak (böylece kullanılması maddeten engellenerek), yerine yeni tarihlisi verilir.

Makarna gibi, salça gibi, neredeyse sonsuz raf ömrü olan belgeler de vardır. Yani bir kere yayınlanınca işin sonuna kadar tazeliğini veya geçerliliğini koruyan belgeler. Bunlarda revizyon olmaz, kontrollü kopya da gerekmez.

Ancak unutmayalım ki, Anayasalarımızın bile revizyonlu olmayı hakedecek kadar sık değiştiği bir dünyadayız.

Murat Cem Mekik, PMP